Safety Differently, Melihat Keselamatan dari Perspektif Berbeda

If you change the way you look at things, the things you look at change (Wayne Dyer). Change your thoughts and you change your world (Norman Vincent Peale). Cara pandang seseorang (paradigma, belief, sudut pandang, pola pikir, pengetahuan) akan mempengaruhi bagaimana ia menginterpretasikan dunia (worldview), memproses informasi, berpikir (think), merasa (feel), bersikap (attitude), dan bertindak (act) atau mengambil keputusan. 

Di pertengahan abad 20, ilmu Human Factors (HF) atau ergonomi muncul, menghadirkan pergeseran (shifting) paradigma yang signifikan dalam keselamatan kerja. Sebelumnya, faktor manusia sering dianggap sebagai penyebab masalah keselamatan, sehingga program intervensi/ pengendalian fokus pada perilaku pekerja.

Sebelum kehadiran ilmu HF, praktik keselamatan merujuk ke ilmu scientific management atau Taylorisme yang dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1910) dengan melakukan analisis dan sintesa alur langkah pekerjaan, kemudian menentukan satu cara terbaik dalam bekerja agar pekerjaan dapat dilakukan secara efisien dan selamat. Untuk itu, pekerja harus diberitahu, diawasi, dan dimonitor kepatuhannya terhadap prosedur kerja yang sudah disepakati. Pendekatan ini memiliki kritik, terkadang ketaatan terhadap peraturan atau cara kerja membuat pekerjaan tidak dapat diselesaikan atau mengalami kegagalan/kecelakaan.

Contoh tragis hal itu bisa dilihat pada kejadian ledakan anjungan lepas pantai Piper Alpha di North Sea (1988). Profesor James Reason menyebut fenomena tersebut sebagai mistaken compliance (mispliance). Prosedur darurat yang ada ketika itu mengharuskan pekerja berkumpul (mustering) di area restoran akomodasi (galley). Sayangnya, tempat itu justru menjadi jalur proyeksi (line of fire) bola api ledakan (fire ball). Hampir sebagian besar pekerja yang mematuhi prosedur itu, berakhir tragis meninggal dunia.

Agar dapat memahami pekerjaan dengan lebih baik, kita perlu menyadari ada beberapa perspektif dalam melihat pekerjaan. Bisa ditelisik dari perspektif pekerjaan dalam bayangan/benak/pikiran (work as imagined), penerapan pekerjaan secara aktual di lapangan (work as done), juga dari sisi pekerjaan dalam tulisan (work as prescribed), dan dari sudut pandang pekerjaan ketika disampaikan/diceritakan (work as disclosed). Ulasan lebih jauh mengenai perbedaan keempatnya dapat dibaca pada majalah Katiga edisi Juli-Agustus 2024 berjudul ‘Memahami Peran (dan Keterbatasan) Prosedur dalam Kompleksitas Sistem Kerja’.

Di samping Taylorisme, di masa sebelum HF, praktik keselamatan dipengaruhi signifikan oleh ‘efek atau teori domino’ yang dikembangkan oleh Herbert W Heinrich. Bukunya yang berjudul Industrial Accident Prevention (1931) menjadi rujukan awal untuk memahami kecelakaan. Konsep Heinrich menyatakan bahwa kecelakaan merupakan akibat dari urutan berurutan dari lima hal, sehingga fokus pencegahan kecelakaan akan efektif jika menyasar pada faktor yang ada di tengah urutan, yaitu tindakan berisiko/tidak selamat dan bahaya fisik & mekanik. Sampai saat ini, pengaruh pola pikir Heinrich bisa kita lihat pada program Behavior-Based Safety (BBS).

Belakangan ini, para praktisi dan ilmuwan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) mengkritik teori Henrich, salah satunya Fred Manuele yang menerbitkan buku ‘Heinrich Revisited: Truisms or Myths’ (2002). Ulasan mengenai kritik ini dapat disimak pada majalah Katiga edisi Des 2023-Jan 2024 berjudul ‘Tinjauan Kritis: Saatnya Move-On dari Teori Heinrich’.

Dari human error ke system induced error

Dengan semakin berkembangnya ilmu pengetahuan, dominasi pendekatan psikologi behavioristik (program BBS) mulai memudar. Para pemikir dan praktisi K3 menyadari bahwa kesalahan manusia merupakan hal yang normal dengan berkembangnya kompleksitas sistem kerja. Hal itu didukung oleh perkembangan ilmu human factors (1940-an) yang menggunakan perspektif kesisteman dan interkoneksi yang terjadi di dalam sistem kerja (manusia, pekerjaan, dan kondisi lingkungan/organisasi).

Studi kasus mengenai hal itu bisa dilihat pada kecelakaan yang terjadi sewaktu Perang Dunia ke-II, dimana angkatan udara Amerika sangat menguasai pertempuran di udara, tapi mengalami banyak kegagalan ketika mendaratkan pesawat.

Ketika hendak mendarat, Pilot seharusnya menurunkan roda pesawat dan mengurangi kecepatan dengan cara menaikkan arah sayap. Namun yang sering terjadi di lapangan, pilot justru menaikkan roda pesawat dan menurunkan arah sayap, karena sering tertukar antara tuas roda dan tuas sayap yang memiliki bentuk serupa. Akibatnya, pesawat melaju kencang tanpa roda ketika mendarat, bergesekan dengan landasan, menimbulkan percikan api, memantik bahan bakar atau amunisi yang dibawa, sehingga menyebabkan kebakaran yang menghanguskan.

Di 1943, Alphonse Chapanis meneliti mengapa hal ini terjadi. Ditemukan bahwa kegagalan pendaratan ini dialami hampir seluruh pilot, terlepas lama atau sedikitnya pengalaman dan usia yang dimiliki pilot. Untuk itu, istilah yang lebih tepat digunakan bukanlah human error, tapi system induced error akibat design error atau kesalahan desain kokpit. Kesalahan (error) ini dapat direduksi signifikan dengan memodifikasi desain tuas sayap dan roda di kokpit sehingga lebih logis dan mudah dibedakan.  Saat ini, rekomendasi Chapanis dipergunakan secara umum dalam mendesain tuas kokpit pesawat.

James Reason mengatakan kalau kita tidak bisa mengubah sifat alamiah manusia, tapi kita bisa mengubah kondisi kerja yang nantinya akan mempengaruhi/menentukan tindakan pekerja (you cannot change the human condition, but you can change the conditions in which humans work).

Kita tidak akan bisa menghindari kesalahan manusia. Yang bisa kita lakukan adalah membuat sistem kerja lebih toleran terhadap kesalahan (error-tolerant systems) atau membuat sistem kerja yang resisten terhadap kesalahan (error-resistant systems).

Kompleksitas pekerjaan

Perkembangan industri telah merevolusi/merubah operasional dan cara memproduksi barang secara fundamental, hal itu meningkatkan kerumitan-kompleksitas pekerjaan, membuat semakin rentan terjadinya kesalahan (error) di tempat kerja.

Era kebangkitan mesin (industri 1.0) mengawali revolusi industri, dimana penggunaan mesin uap mulai menggantikan tenaga manusia dan hewan pada abad ke-18, kemudian bergeser ke era kebangkitan otomatisasi (industri 2.0) dengan ditemukannya listrik dan bola lampu pijar pada awal abad ke-20. Selanjutnya ada era kebangkitan komputasi (industri 3.0) dengan hadirnya internet dan teknologi digital pada akhir abad ke-20. Dan saat ini, kita berada pada era kebangkitan internet (industri 4.0) dengan penerapan teknologi informasi dan komunikasi. Perbedaan ini tentunya menghadirkan tantangan tersendiri dalam pengelolaan keselamatan kerja.

Untuk menggambarkan tantangan dunia saat ini, digunakan terminologi VUCA yang merupakan singkatan dari Volatility (volatilitas), Uncertainty (ketidakpastian), Complexity (kompleksitas), dan Ambiguity (ambiguitas) yang menggambarkan lingkungan yang penuh dengan turbulensi, khususnya dalam konteks geopolitik dan bisnis.

Istilah VUCA pertama muncul di militer (1980-an), melebar cepat ke topik kepemimpinan (1990), dan mulai digunakan dalam subyek strategi bisnis pada awal 2000. Di 2020, istilah VUCA dianggap sudah tidak lagi mampu menggambarkan tantangan yang dipicu berbagai krisis dunia semisal perubahan iklim, pandemi, dan ketimpangan serta ketidakstabilan global. Jamais Cascio, mengusulkan terminologi BANI.

BANI merupakan singkatan dari Brittle (rapuh), Anxiety (cemas), Non-Linear (tidak linier), dan Incomprehensible (tidak dapat dipahami). BANI merupakan evolusi dari VUCA yang bertujuan untuk mengatasi kerapuhan, kecemasan, non-linearitas, dan inkonsistensi. Dalam perspektif BANI, tidak cukup hanya bertahan dan beradaptasi, tetapi juga harus mampu menjadi pionir perubahan. Sistem yang rapuh butuh resilience (ketangguhan), sistem yang cemas membutuhkan empati, sistem yang tidak linear memerlukan improvisasi, dan sistem yang tidak dapat dipahami mengharuskan adanya intuisi.

Jika praktisi K3 mencoba memecahkan masalah hari ini (today’s problem) dengan pola pikir –model, teori, dan metode- masa lalu (yesterday’s mindset), hanya akan menghasilkan kerumitan di masa depan (tomorrow’s complexity). Untuk itu, diperlukan sudut pandang baru dalam melihat keselamatan kerja.

Beberapa prinsip safety differently

Profesor Sidney Dekker dari Universitas Griffith Australia mengusung konsep ‘safety differently’ (melihat keselamatan dari perspektif berbeda). Istilah ‘safety differently’ lahir pada 2012 ketika beliau diminta pertimbangannya oleh sebuah organisasi yang kinerja keselamatannya tetap statis meskipun sudah semakin banyak birokrasi atau dokumentasi dan penaatan persyaratan regulasi-peraturan-prosedur kerja.

Ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan dalam perspektif yang berbeda ini. Berikut kita bahas beberapa diantaranya. Pertama, ada pergeseran paradigma dalam melihat pekerja/manusia. Pekerja harus dipandang sebagai sumber solusi yang harus diberdayakan, bukan sumber masalah yang harus dikekang. Clive Lloyd di buku Next Generation Safety Leadership (2020) menggambarkan secara apik perbedaan dampak jika menganggap pekerja sebagai masalah vs pekerja sebagai solusi.

 

Gambar 1. Alur manusia sebagai bahaya vs manusia sebagai solusi (Clive, 2020)

Kedua, keselamatan tidak sesederhana mematuhi peraturan/prosedur. Dengan berkembangnya kompleksitas interaksi sistem kerja, panduan kerja bukan hanya tidak akan pernah bisa sempurna, namun bisa juga menjadi bahaya (hazard). Untuk itu, diperlukan keseimbangan antara mematuhi prosedur tertulis dengan keberanian untuk mengambil risiko, berbelok arah, dan secara profesional beradaptasi di tengah keterbatasan sumber daya di tempat kerja untuk mencapai keselamatan operasional. 

Ketiga, belajar dari kesuksesan lebih penting ketimbang belajar dari kegagalan/kecelakaan. Fokus keselamatan kita perlu berpindah, dari terlalu detail atau fokus menganalisis kecelakaan, menjadi lebih fokus menginvestigasi kesuksesan (pekerjaan selamat atau tanpa celaka), agar dapat direplikasi atau diulang kesuksesannya di tempat lain atau di kemudian hari. Secara statistik juga perlu disadari bahwa frekuensi kecelakaan tidaklah sebanyak frekuensi kesuksesan atau keberhasilan dalam mencapai tujuan pekerjaan sehari-hari.

Gambar 2. Grafik pekerjaan sehari-hari (everyday works)

Sidney Dekker pernah bekerja sama dengan badan kesehatan Australia yang menaungi 25 ribu pekerja, data kecelakaan yang ada menunjukkan bahwa 1 dari 13 (7%) pasien yang dirawat mengalami kegagalan/kecelakaan dalam perawatan. Temuan investigasi menunjukkan bahwa hal itu terjadi karena adanya workarounds (mengakali kesulitan/penggunaan peralatan), shortcuts (mengambil jalan pintas), violations (pelanggaran), tidak mengikuti prosedur, kelalaian dan kesalahan, personil atau instrumen medis yang tidak bisa dicari/ditemukan, pengukuran yang tidak dapat diandalkan, teknologi yang tidak ramah pengguna, kekurangan pengawas, dan hambatan organisasional. 

Namun, ketika Dekker menanyakan ‘apa yang terjadi pada 12 dari 13 pasien (93%) yang selamat ketika masa perawatan’, ditemukan hal yang sama sebagaimana disebutkan di atas. Hal ini menunjukkan bahwa belajar dari kegagalan tidak lagi memiliki banyak manfaat, dan menganggap pekerja sebagai masalah yang harus dikendalikan -dengan cara meningkatkan surveilence/monitoring, kepatuhan, dan hukuman- tidak berpengaruh banyak untuk menurunkan angka kecelakaan.

Untuk itu, kalau ingin mengadopsi pemikiran safety differently, Sidney Dekker menyebutkan beberapa hal yang perlu diperkuat guna meningkatkan kapasitas keselamatan yang akhirnya akan mencegah kegagalan/kecelakaan, yaitu membangun lingkungan yang mendukung keanekaragaman opini dan menyuarakan perbedaan pendapat; selalu mendiskusikan risiko dan tidak menjadikan kesuksesan masa lalu sebagai jaminan keselamatan hari ini; menghargai dan menyerahkan pengambilan keputusan pada ahlinya; memberikan kemampuan untuk menghentikan pekerjaan; menghancurkan penghalang antara hirarki atasan-bawahan dan lintas departemen; tidak menunggu inspeksi atau audit untuk perbaikan berkelanjutan; dan membangun kebanggaan atas hasil pekerjaan.

Keempat, memperkuat aspek non-technical disamping technical pekerjaan. Di industri aviasi, setelah kecelakaan pesawat United Airlines 173, dipersyaratkan pelatihan Crew Resource Management (CRM), pelatihan ini membantu pilot dan kru kabin mengenali, menghindari dan menurunkan risiko pekerjaan dengan menitikberatkan topik pelatihan pada komunikasi interpersonal, kerja sama kelompok, pengelolaan human error, fatigue management, kepemimpinan, dan pengambilan keputusan di dalam kokpit pesawat. Aspek non-teknis ini mulai dipergunakan luas ke luar aviasi.

Penerapan Safety Differently

Dalam konteks yang sederhana, pembebasan peraturan yang semakin ketat untuk meningkatkan rasa kepemilikan dan berujung peningkatan efisiensi atau keselamatan bisa dilihat pada desain simpangan jalan yang diterapkan di beberapa negara Eropa.

Perempatan yang dihilangkan rambu, marka, pembatas/median jalan, dan pembeda antara jalur yang dipergunakan pejalan kaki, pesepeda, pemotor, pengendara mobil, ternyata membuat para pengguna jalan semakin berhati-hati ketika mendekati perempatan jalan, sehingga menurunkan angka kecelakaan dan dan menghilangkan kemacetan.

Dalam skala industri, salah satu perusahaan yang sudah menerapkan safety differently yaitu Mitchell Services, perusahaan kontraktor pengeboran di Australia. Perusahaan ini mengalami tantangan peningkatan angka kecelakaan pada kuartal keempat sehingga menginisiasi program ‘operasi homestretch’ (pekerjaan di babak akhir) untuk meningkatkan kinerja keselamatan dengan cara mengidentifikasi kesuksesan dan lebih banyak memanfaatkan keahlian-pengalaman pekerja.

Manajemen Mitchell Services juga menekankan komunikasi yang terbuka dan membangun kepercayaan antara pimpinan dan pekerja untuk membangun budaya keselamatan yang baik. Metode komunikasi kreatif mingguan dibuat utk meningkatkan partisipasi pekerja dan mengangkat pesan keselamatan dalam bentuk informal dan mudah dipahami.

Pendekatan baru ini berhasil memberikan penurunan yang signifikan pada laju kecelakaan, dengan angka Total Recordable Injury Frequency Rate (TRIR) turun sampai 58% dengan angka kecelakaan keseluruhan yang turun sampai 48%. Di samping itu, inisiatif ini membangun semangat kebersamaan dalam tim dan menumbuhkan kesadaran pekerja terhadap keselamatan kerja.

Epilog

Ilmu pengetahuan berkembang terus, lingkungan kerja bertambah kompleks, dan ada hal lain di samping faktor internal pekerja yaitu lingkungan fisik dan sosial yang juga mempengaruhi perilaku pekerja. Peran manusia diperlukan untuk mengisi gap ketidaksempurnaan sistem kerja, maka dari itu, Sudut pandang baru diperlukan untuk melengkapi praktik keselamatan yang ada/mengatasi masalah yang tidak bisa diselesaikan dengan program konvensional.

 

---000---

 

Penyusun:

Syamsul Arifin, SKM. MKKK. Cert IOSH.

Praktisi K3 Migas

www.syamsularifin.org 

 

Referensi:

·       Dekker, Sidney. 2014. Employees, a Problem to Control or Solution to Harness? Majalah Professional Safety

·       Dekker, Sidney. 2019. Foundations of safety science: a century of understanding accidents and disasters. Taylor & Francis, CRC Press

·       Dekker, Sidney dan Todd Conklin. 2022. Do Safety Differently. Indie publisher

·       Hollnagel, Erik. 2014. Safety-I and Safety-II: The past and future of safety management. Ashgate

·       Josh Bryant. 2020. From the ‘how’ to the ‘what’ of Safety Differently - Mitchell Services Case Study. Diakses dari website SafetyDifferently.com

·       Lloyd, Clive. 2020. Next Generation Safety Leadership: From Compliance to Care. CRC Press

·       Provan, David, David Woods, Sidney Dekker, Andrew Rae. 2020. Safety II professionals: How resilience engineering can transform safety practice. Reliability Engineering & System Safety.

Artikel ini dimuat juga di majalah Katiga edisi November-Desember 2024

Memahami Peran (dan Keterbatasan) Prosedur dalam Kompleksitas Sistem Kerja

Dari tahun 1920, manajemen pengelolaan keselamatan kerja didominasi oleh langkah-langkah untuk mengendalikan perilaku pekerja. Scientific management, yang dikembangkan oleh Frederick Taylor, memegang peran kunci di periode ini.  

Scientific management menerapkan metode ilmiah untuk menentukan cara yang paling efisien dalam menyelesaikan pekerjaan. Pekerja harus menaati satu-satunya cara kerja terbaik yang telah ditentukan untuk dapat memaksimalkan efisiensi dan keselamatan. Dasar pemikiran yang melandasi scientific management adalah keyakinan bahwa kendali penuh atas pekerja dapat dicapai melalui penaatan atau kepatuhan terhadap prosedur, pengawasan melalui hirarki organisasi, dan pemaksaan peraturan.

Mengikuti pola pikir Frederick Taylor, peraturan dan prosedur dianggap mengandung kebijaksanaan, pembelajaran dari pekerjaan terdahulu, dan panduan bagi semua pekerja. Hal itu dipercaya dapat memberikan ketertiban, keseragaman, dan prediksi yang lebih baik -inti dari strategi pengelolaan risiko dan pencegahan kecelakaan yang dipercaya ketika itu.

Pola pikir tersebut masih memberikan jejak yang mendalam dalam cara pandang keselamatan kerja sampai hari ini: pekerja harus diberitahu apa yang harus dilakukan agar dapat bekerja dengan efisien dan selamat.

Meskipun penerapan pengendalian administratif dalam keselamatan kerja telah membawa banyak manfaat, ada efek samping yang tidak diinginkan dari birokrasi Keselamatan (peraturan, liabilitas, kontrak kerja, surveillance, dan pengelolaan data) yang berkembang semakin pesat. Muncullah safety clutter, akumulasi birokrasi keselamatan yang tidak berkontribusi signifikan atau bermakna terhadap keselamatan operasi. Safety clutter ini tidak mampu untuk memprediksi kejadian tidak terduga, memupuk kerahasiaan dalam struktur organisasi, dan manipulasi angka statistik cedera. Semua itu malah menghasilkan masalah baru, menghambat ruang gerak praktisi ahli, keberagaman, kreatifitas, dan inovasi pekerja.

Dari sisi lain, jika pekerja menyimpang dari satu-satunya cara kerja yang telah ditentukan, akan dianggap sebagai “pelanggaran” yang harus  diberikan sanksi atau peringatan. Padahal, “pelanggaran” ini bisa jadi merupakan adaptasi ketangguhan lokal (local adaptive resilience) yang diperlukan untuk menutup celah antara pekerjaan dalam bayangan (Work-As-Imagined/WAI) dan bagaimana pekerjaan akan diselesaikan secara nyata di lapangan (Work-As-Done/WAD).

Membuat prosedur kerja yang selamat tidaklah mudah, ada banyak jebakan kesalahan, terutama jika perencana kerja tidak pernah melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan hanya membayangkan proses pekerjaan (WAI), terjadi simplifikasi atau penyederhanan menggunakan asumsi dasar yang keliru. Padahal, pekerjaan ketika dilakukan (WAD) memiliki banyak sekali variasi dan penyesuaian. Pasti ada tukar guling (tradeoff) antara efisiensi dan ketelitian dalam mencapai tujuan, sebab sumber daya yang tersedia tidak pernah tidak terbatas.

Work-As-Done vs Work-As-Imagined

Ada perbedaan nyata antara pekerjaan dalam bayangan/benak/pikiran (work-as-imagined) dibandingkan pekerjaan di lapangan (work-as-done), juga termasuk pekerjaan dalam tulisan (work-as-prescribed) dan pekerjaan ketika disampaikan atau diceritakan (work-as-disclosed).

Ketika membayangkan bagaimana tim lain melakukan pekerjaan (work-as-imagined), ada banyak hal yang bisa membuat gambaran pekerjaan tersebut jadi keliru. Bisa jadi gambaran pekerjaan menjadi lebih sederhana, tidak lengkap, atau salah langkah, tergantung beberapa hal. Hal tersebut bisa terjadi karena dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu ketika melakukan pekerjaan tersebut, pemahaman atau pengetahuan terhadap tata cara pekerjaan itu, dan seberapa banyak mendengar mengenai cara melakukan pekerjaan. Pengalaman masa lalu tidak bisa diandalkan sepenuhnya, karena bisa jadi ada perubahan ketika pekerjaan dilakukaan saat ini (karena ada perbedaan tuntutan, sumber daya, hambatan, perubahan peralatan, dll).

Pekerjaan dalam versi tulisan (work-as-prescribed) juga sering tidak sesuai dengan kondisi lapangan. Bisa jadi kurang detail atau mungkin juga terlalu banyak prasyarat yang tidak diperlukan ketika pekerjaan benar-benar diemban di lapangan. Padahal, sering kali bagaimana kinerja seseorang melakukan tugasnya dinilai berdasarkan tata cara tertulis pekerjaan -yang bisa jadi tidak sesuai. Terutama ketika hal buruk terjadi di tempat kerja.

Dan ketika menyampaikan atau menjelaskan cara kerja yang selamat (work-as-disclosed), bisa jadi tidak selengkap tata cara kerja yang tertulis (work-as-prescribed), disampaikan ringkasannya saja oleh pengawas pekerjaan berdasarkan hal-hal yang telah dilakukan sebelum-sebelumnya. Dan memang penyampaian detail pekerjaan tergantung banyak faktor, misalnya target audience. Pekerja yang baru mungkin akan dijelaskan pekerjaan secara lebih detail, tapi pekerja lama, bisa jadi hanya gambaran besarnya saja. Dan bisa saja cerita utuh pekerjaan sengaja tidak disampaikan pekerja untuk melindungi dari hal-hal yang dikhawatirkan bisa merugikan mereka (karena bisa jadi akan mengubah susunan tim kerja, jadwal pekerjaan, sumber daya yang disediakan, tambahan syarat keselamatan yang tidak diinginkan, dst).

Padahal, ketika pekerjaan benar-benar dilaksanakan (work-as-done), bisa jadi ada banyak adaptasi (penyesuaian, tukar guling, variasi, kompromi) yang dilakukan agar tujuan pekerjaan bisa tercapai. Yang mungkin saja kesemua itu tidak masuk ke dalam analisis risiko secara formal.

Variasi pekerjaan (Shorrok, 2017)

Karenanya, untuk memahami suatu pekerjaan dengan lebih baik, perlu dipertimbangkan keempat aspek tersebut, jangan hanya mengandalkan aspek tulisan (work-as-prescribed) ataupun informasi yang disampaikan pekerja (work-as-disclosed), apalagi hanya berdasarkan bayangan kita saja (work-as-imagined).

Mungkin saja, ketika terjadi kejadian kecelakaan, bukan pekerjaan yang terjadi (work-as-done) yang salah, tapi cara kita membayangkan pekerjaan (work-as-imagined) yang keliru, karena belum memahami banyak keruwetan ketika pekerjaan berlangsung di lapangan.

Ketersediaan dan Kualitas Prosedur

Ketika berbicara mengenai prosedur atau peraturan keselamatan, ada dua hal yang patut diperhatikan, ketersediaan dan kualitas prosedur. Mengenai ketersediaan, suatu prosedur bisa saja tidak tersedia di lapangan atau tidak dapat diakses pekerja untuk menjadi panduan bekerja selamat. Sedang mengenai kualitas prosedur, prosedur yang tersedia pun, bisa jadi memiliki kualitas rendah, misalnya ditulis dengan buruk, penuh ambigu atau rancu, tidak lengkap langkahnya, tidak cukup detail penjelasannya, dan tidak praktis atau tidak dapat dilakukan di lapangan.

Enam variasi kinerja vs prosedur (Sumber: Reason, 1997)

James Reason membuat matriks yang menggambarkan enam variasi kinerja manusia terkait peraturan. Keenam perilaku tersebut yaitu: 1). Kepatuhan yang benar (correct compliance): kinerja benar (dan selamat) didapat karena mematuhi peraturan keselamatan yang sesuai; 2). Pelanggaran yang benar (correct violation): kinerja yang benar/sukses didapat melalui penyimpangan dari peraturan atau prosedur yang tidak tepat; 3). Improvisasi yang benar (correct improvisation): tindakan yang diambil karena tidak adanya prosedur yang sesuai, menghasilkan keselamatan operasi; 4). Misvention: tindakan menyimpang dari peraturan keselamatan yang sesuai menghasilkan kegagalan operasi; 5). Mispliance: tindakan mematuhi peraturan yang tidak sesuai atau tidak akurat, menghasilkan kegagalan operasi; dan 6) Mistake: tindakan yang diambil tidak memadai karena ketiadaan prosedur yang sesuai sehingga menghasilkan kegagalan operasi.

Dengan berkembangnya sistem kerja-kompleksitas interaksi pekerjaan, tidak jarang panduan kerja justru malah membahayakan pekerja. Pola pikir keselamatan yang baru harus bisa menerima fakta bahwa risiko yang kompleks penuh ketidakpastian (uncertainty) dan tidak bisa dikendalikan oleh peraturan atau prosedural yang membatasi pendayagunaan potensi kinerja manusia. Diperlukan keseimbangan antara peraturan tertulis dan keberanian mengambil risiko (risk appetite) serta keseimbangan antara pertimbangan professional dan kompetensi terhadap penilaian risiko di lapangan.

Contoh tragis hal itu bisa dilihat pada ledakan offshore platform atau anjungan lepas pantai Piper Alpha di Laut Utara (North Sea) tahun 1988. James Reason menyebut fenomena tersebut sebagai mistaken compliance (mispliance). Prosedur darurat yang ada mengharuskan pekerja berkumpul atau mustering di galley atau restoran akomodasi jika terdengar bunyi alarm tanda bahaya. Sayangnya, tempat itu justru merupakan jalur proyeksi atau line of fire bola api ledakan. Akibatnya fatal, hampir sebagian besar besar pekerja yang mematuhi prosedur itu, meninggal dunia.

Cynefin Framework

Salah satu kerangka kerja yang dapat digunakan untuk membantu mengenali kondisi atau domain dimana prosedur kerja dapat memberikan kontribusi positif dan kondisi atau domain dimana prosedur kerja memiliki keterbatasan yang harus diperhatikan yaitu kerangka Cynefin.

David Snowden membuat Cynefin dengan membagi sistem kerja menjadi 4 domain: clear, complicated, complex, dan chaotic. Karakteristik domain sistem yang jelas atau sederhana (clear) yaitu mudah untuk dipahami hubungan sebab-akibat atas fenomena atau perilaku yang terjadi di dalamnya. Dikarenakan semua orang mampu memahami pola yang ada, domain ini disebut known-knowns (tahu-mengetahui).

Sementara itu, di sistem yang rumit (complicated), hubungan antara sebab dan akibat tidak langsung dapat terlihat. Hanya para ahli yang mampu memahami sistem rumit menggunakan model, konsep, atau pendekatannya. Beberapa model dapat digunakan dalam satu sistem yang sama, bahkan beberapa model dapat saling bersaing menunjukkan keunggulan, misalnya kejelasan atau kemudahan dalam menggambarkan sistem atau pola kerja, keakuratan dalam memprediksi kejadian atau perilaku di masa depan, keluasan aplikasi/penggunaannya, atau bisa jadi keindahan tampilannya. Kualitas para ahli dalam menangani isu yang rumit terlihat dari kemampuannya untuk memilih model yang paling optimal untuk digunakan. Domain ini disebut juga know-unknowns (tahu-tidak tahu).

Sistem jelas (clear) dan rumit (complicated) dapat dikategorikan sebagai ordered (teratur), yang berarti bahwa para aktor atau agen di dalam sistem ini dibatasi oleh sistem. Sistem yang teratur bersifat deterministik (tidak acak, memberikan hasil yang sama) dan dapat direduksi atau kelola dengan seperangkat aturan.

Sedangkan sistem yang kompleks (complex) adalah sistem dimana hubungan antara sebab-akibatnya tidak diketahui karena tidak ada pengalaman sebelumnya. Hal itu mengakibatkan fenomena yang terjadi, tidak dapat diprediksi atau dimodelkan. Namun, observasi dapat dilakukan untuk melihat pola yang muncul (emerge) dari interaksi antara sistem dan agen-agen di dalamnya. Domain ini disebut unknown-unknowns (tidak tahu-tidak mengetahui).

Terakhir adalah sistem yang kacau (chaotic), dimana tidak ada hubungan antara sebab dan akibat. Agen yang ada di dalam sistem tidak dibatasi (constrain) oleh sistem dan perilakunya bersifat turbulen. Domain ini disebut unknowables (tidak diketahui). Sistem kompleks (complex) dan kacau (chaos) dikategorikan sebagai unordered (tidak teratur).

Sistem yang berbeda membutuhkan pendekatan pengambilan keputusan dan solusi yang berbeda. Teknik manajemen yang dikembangkan untuk mengelola sistem yang teratur (ordered) semisal scientific management (Taylor dan Drucker), kemudian Business Process Reengineering (Hammer), dan systems thinking (Senge) sayangnya tidak mampu atau tidak sesuai jika diterapkan pada masalah di domain yang kompleks (complex).

Kerangka Cynefin (Gary Wong, 2021)

Para praktisi keselamatan perlu lebih bijak ketika melihat ketidakpatuhan terhadap prosedur, jangan terburu-buru menghakimi pekerja lapangan sebagai biang kerok isu keselamatan, menghakimi mereka ketika mengabaikan prosedur yang tidak aplikatif, dan mengontrol pekerja layaknya pesakitan dalam penjara.

Praktisi keselamatan perlu melepas konsep bahwa prosedur bisa menyelesaikan segala macam masalah atau silver bullet dalam mencapai keselamatan, memahami variasi domain sistem kerja, dan melihat pekerja lapangan dengan perspektif berbeda, sebagai sumber solusi yang adaptif dan penghubung antara jurang ketidaksempurnaan prosedur dengan kondisi aktual lapangan.

 

 

---000---

 

Penyusun:

Syamsul Arifin, SKM. MKKK. Cert IOSH.

Praktisi K3 Migas

www.syamsularifin.org

 

Referensi:

·       A. J. Rae, D. J. Provan, D. E. Weber dan S. W. A. Dekker. 2018. Safety clutter: the accumulation and persistence of ‘safety’ work that does not contribute to operational safety. Jurnal IOSH: Policy and Practice in Health and Safety

·       Dekker, Sidney. 2019. Foundations of safety science: a century of understanding accidents and disasters. Taylor & Francis, CRC Press

·       Dekker, Sidney. 2020. Safety after neoliberalism. Safety Science Volume 125

·       Deloitte Mining. 2009. Mining Safety - A business imperative. Deloitte, Johannesburg

·       Embrey, D. 2000. Preventing human error: developing a consensus led safety culture based on best practice. Human Reliability Associates Ltd.

·       Provan, David J., David D. Woods, Sidney W.A. Dekker, Andrew J. Rae. 2020. Safety II professionals: How resilience engineering can transform safety practice. Reliability Engineering & System Safety Volume 195

·       Reason, James. 1997. Managing the risks of organizational accidents. Ashgate Publishing Limited

·       Shorrock, Steven. 2017. The Varieties Of Human Work. Diakses di: https://safetydifferently.com/the-varieties-of-human-work/

·       Sardone, Giuseppe dan Gary S. Wong. 2010. Making Sense of Safety: A Complexity-Based Approach to Safety Interventions. Proceedings of the Association of Canadian Ergonomists 41st Annual Conference.

·       Wong, Gary. 2021. Safety management. Diakses di: https://cynefin.io/wiki/Safety_management

·       Woods, David D. 2023. Resolving the Command–Adapt Paradox: Guided Adaptability to Cope with Complexity. Springer Briefs in Safety Managemen.

Artikel ini dimuat juga di majalah Katiga edisi Juli-Agustus 2024

Self-Fulfilling Prophecy dan Safety Differently

Self-fulfilling prophecy (ramalan yang akan terwujud nyata dengan sendirinya) merupakan konsep yang diinisiasi oleh sosiolog Amerika, William Isaac Thomas dan Dorothy Swaine Thomas (1928), yang kemudian dikembangkan dan menjadi tenar penamaannya karena Robert King Merton (1948). Secara sederhana, self-fulfilling prophecy menjelaskan bahwa ketika kita meyakini atau memiliki ekspektasi tertentu, terlepas benar atau salah, maka hal itu akan terwujud menjadi nyata. 

Penulis pertama kali mendengar istilah ini ketika mengambil mata kuliah dasar-dasar psikologi sekitar 20 tahun lalu. Penerapan istilah ini bisa mencakup banyak aspek, contohnya di pendidikan, jika seorang pengajar memprediksi/mencap bodoh muridnya ketika pertama bertemu karena menilai dari stereotip si murid (berasal dari keluarga miskin atau etnis suku tertentu), maka melalui interaksi sosial antar keduanya nanti, si murid akan bertingkah mengikuti predisi sang guru yang pada akhirnya akan membenarkan dugaan yang awalnya salah menjadi terwujud nyata.

Ada 2 tipe self-fulfilling prophecies, prophecies yang muncul dari dalam diri sendiri, yakni ketika ekspektasi/penilaian diri sendiri mempengaruhi tindakannya, dan prophecies yang muncul karena dorongan orang lain, yakni ketika ekspektasi/dugaan/omongan orang lain mempengaruhi tindakan seseorang. Semua pendapat/opini yang dianggap bermakna oleh seseorang bisa menjadi penyebab ramalan ini terwujud nyata.

 

Dalam dunia K3, saya jadi teringat perkembangan teori teranyar yang diusung oleh Profesor Sidney Dekker dari Universitas Griffith di Australia dengan konsep ‘safety differently’ (melihat keselamatan dengan cara berbeda). Istilah ‘safety differently’ lahir pada 2012 ketika beliau diminta pertimbangannya oleh sebuah organisasi yang kinerja keselamatannya tetap statis meskipun sudah semakin banyak birokrasi/dokumentasi dan persyaratan penaatan regulasi-peraturan-prosedur kerja.

Salah satu ide utama safety differently adalah bahwa pekerja lapangan (frontline) merupakan solusi -bukan penyebab- dari berbagai masalah keselamatan di tempat kerja. Gerakan pemikiran ini sejalan dengan konsep ‘safety-II’ dan ‘resilience engineering’ yang diusung oleh professor Erik Hollnagel dari Universitas Linköping di Swedia namun dengan penekanan pada pengelolaan (governance) dan kepemimpinan inovatif organisasi.

Menyalahkan pekerja sebagai penyebab kecelakaan -salah satu bahaya yang harus dikendalikan- bisa ditelusuri jauh ke belakang. Dimulai dari perkembangan scientific management oleh Frederick Taylor dan suami-istri Gilbreths (1910an) yang menerapkan metode ilmiah dalam menentukan cara paling efisien untuk melakukan pekerjaan.

Kredo scientific management meyakini bahwa pekerja harus mematuhi satu-satunya cara untuk melakukan pekerjaan guna meningkatkan efisiensi (dan menjamin keselamatan). Hal itu dilakukan melalui kontrol terhadap pekerja melalui kepatuhan terhadap prosedur, pemaksaan/hukuman jika tidak mematuhinya, dan melalui pengawasan hirarki/atasan.

Mentalitas ini diperkuat oleh Herbert William Heinrich (1930an) melalui teori dominonya. Asisten superintendent perusahaan asuransi ini menganalogikan susunan domino untuk menjelaskan penyebab kecelakaan. Awalnya, domino pertama yang jatuh yaitu faktor keturunan dan kondisi sosial (ancestry and social environment) yang kemudian memunculkan karakter yang lemah pada pekerja semisal mudah marah, cuek, atau tidak peduli. Karakter lemah ini mengakibatkan kondisi tidak selamat, bahaya mekanik dan tindakan tidak selamat. Kemudian hal tersebut mengarah menjadi kecelakaan yang menimbulkan cedera dan kematian.

Awalnya, Heinrich memfokuskan intervensi pencegahan kecelakaan dengan memperbaiki faktor kondisi fisik dan pelindung (safeguard) di tempat kerja, namun di akhir karirnya, ia menggeser fokus perhatian menjadi menghilangkan tindakan tidak selamat (unsafe act) yang dilakukan pekerja. Sampai saat ini, pengaruh pola pikir Heinrich bisa kita lihat pada program Behavior-Based Safety (BBS).

Dengan semakin berkembangnya ilmu pengetahuan, dominasi pendekatan psikologi behavioristik (program BBS) mulai memudar. Para pemikir dan praktisi K3 menyadari bahwa kesalahan manusia merupakan hal yang normal. Hal itu didukung oleh perkembangan ilmu human factors (1940an) yang menggunakan perspektif kesisteman atau interkoneksi yang ada di sistem kerja (manusia, pekerjaan, dan kondisi lingkungan/organisasi).

Apalagi di zaman sekarang ini, dengan semakin berkembangnya sistem kerja. Kita sepatutnya melihat peran manusia dalam sistem teknologi yang kompleks dengan cara/sudut pandang yang berbeda. Manusia -terutama pekerja frontline- seharusnya bukan lagi dipandang sebagai sumber masalah, tapi sebagai penerima masalah yang diinisiasi akibat desain peralatan, pekerjaan, teknologi, kondisi lingkungan kerja, dan organisasi yang tidak sempurna, serta adanya keterbatasan sumber daya dan tekanan fokus kepentingan dari berbagai tingkat socio-technical.

Pandangan keliru tentang pekerja perlu diluruskan, manusia bukanlah sumber masalah tapi sumber solusi dari masalah keselamatan di tempat kerja. Sehingga kosa kata atau pendekatan yang dipergunakan praktisi K3 seharusnya mulai bergeser dari fokus pada hal negatif dan bersifat koersif, menjadi bersifat positif seperti pemberdayaan keanekaragaman manusia yang humanis.

Albert Einstein sering disandingkan dengan kutipan ini, “we cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”. Kita telah membuat banyak kerusakan di tempat kerja dengan menganggap bahwa pekerja (manusia) adalah sumber masalah. Ketidakpercayaan, kekecewaan, hilangnya inisiatif untuk menyampaikan ide/pendapat, keengganan untuk melapor, rasa inferior, ketakutan, dst.

Jika kita terus melihat pekerja sebagai sumber masalah, tidak bisa move-on dengan mengikuti perkembangan keilmuan terkini yang disusun berdasarkan data dan fakta, masih terus berusaha menyelesaikan masalah hari ini dengan solusi masa lalu, maka sudah sewajarnya kecelakaan kerja akan terus ada.

 

---000---

Referensi:

·       Sidney Dekker. 2014. Employees: a problem to control or solution to harness? Professional Safety

·       Sidney Dekker. 2015. Safety differently: human factors for a new era. CRC Press

·       Sidney Dekker. 2019. Foundations of safety science. CRC Press

·       Erik Hollnagel. 2013. A tale of two safeties. Nuclear Safety and Simulation, Vol. 4

·       Erik Hollnagel, dkk. 2013. From safety-I to safety-II: a white paper. EUROCONTROL

·   Erik Hollnagel. 2014. Safety-I and safety-II: the past and future of safety management. Ashgate Publishing.

 

Penyusun:

Syamsul Arifin, SKM. MKKK. Cert IOSH.

Praktisi K3LH

Artikel ini dimuat juga di Majalah Isafety edisi April 2024

Versi bahasa Inggris artikel ini dimuat juga di Majalah Isafety edisi April 2024 (versi Bahasa Inggris)

Mendefinisikan Ulang Keselamatan Kerja

Ditinjau dari perspektif sejarah, dapat dimaklumi kenapa definisi keselamatan selalu dikaitkan dengan pengertian “kondisi bebas/tidak ada bahaya dan cedera”.

Ketika kita mengalami cedera, manusia meresponnya bukan hanya secara fisiologis, tapi juga psikologis, dan sosial. Kita akan coba mencari tahu penyebab dan mengkategorisasikan kondisinya, sehingga mudah diingat dan dikenali.

Maka dari itu, fokus keselamatan lebih ke arah pencegahan (prevention) atau menghilangkan (elimination) bahaya dan risiko. Lebih bersifat reaktif.

Sebagian besar paradigma keselamatan dimulai dari kejadian/kecelakaan, kemudian diikuti oleh penilaian (assessment) tingkat risiko (peluang dan keparahan), identifikasi penyebab, mencari solusi mitigasi, kemudian terakhir penerapan langkah mitigasi sampai ke tingkat yang diinginkan/diperbolehkan.

Dalam konteks kejadian/kecelakaan yang rutin/dapat diduga, “kondisi bebas dari bahaya dan cedera” dapat dicapai dengan 5 langkah hirarki pencegahan, bisa dijalankan secara terpisah ataupun kombinasi beberapa langkah bersamaan.

Pertama eliminasi, dengan menghilangkan aktifitas atau elemen berbahaya dari sistem kerja. Kedua adalah desain ulang/rekayasa teknik, bisa berupa perbaikan teknologi atau organisasi. Ketiga adalah pencegahan, dengan memasang pelindung (barrier) aktif ataupun pasif yang dapat mencegah/menghentikan kejadian abnormal. Keempat, perbaikan pengawasan (monitoring), untuk menghilangkan ketidaksiapan/keterkejutan akibat kejadian. Dan terakhir adalah dengan melindungi/mengurangi konsekuensi jika kejadian darurat terjadi.

Namun, pada konteks kejadian yang tidak rutin/tidak dapat diprediksi, tidak banyak yang dapat dilakukan. Isunya ada pada aspek ekonomi. Tindakan pengendalian pada kejadian/kecelakaan rutin dapat dianggap sebagai pembiayaan-efektif (cost-effective), sedang kejadian tidak rutin tidaklah muncul cukup sering sehingga tidak dapat dijadikan justifikasi untuk investasi program pencegahan dan pengendaliannya.

Situasi tersebut menjadi sangat sulit pada kejadian yang tidak pernah muncul sebelumnya, seperti yang terjadi pada Chernobyl atau Fukushima. Hasil analisis setelah kejadian yang detail bisa memberikan rasa selamat secara psikologis, tapi sebetulnya tidak banyak perbaikan mendasar yang dapat dilakukan.

Meskipun respon terhadap kecelakaan biasanya disajikan secara rasional, penuh perhitungan teknik, namun secara tidak langsung dapat kita amati besarnya aspek emosional di dalamnya. Ketika hal buruk terjadi, kebutuhan untuk ‘merasa’ selamat terkadang lebih mendominasi dibandingkan kebutuhan untuk ‘menjadi’ selamat.

Contoh hal tersebut bisa ditemukan pada kasus Boeing 787 Dreamliner. Pada rentang Desember 2012 sampai Januari 2013, ada beberapa pesawat yang mengalami masalah dengan baterai, bisa jadi rusak atau terbakar. Pada 16 Januari, Federal Aviation Administration (FAA) mengeluarkan emergency airworhiness directive grounding. Boeing kemudian segera mencari tahu akar penyebab masalah ini.

Maret 2013, setelah lebih dari 500 engineer dengan lebih dari 200,000 jam kerja menganalisis, merekayasa, dan menguji, Chief Engineer Dreamliner menyatakan bahwa Boeing tidak dapat menemukan penyebab pasti panas berlebih pada baterai. Mereka telah memeriksa 80 potensi yang dapat menyebabkan baterai terbakar, mengelompokkannya ke dalam 4 kategori, dan membuat desain solusi untuk setiap kategori. April 2013, FAA menyetujui modifikasi dan menyatakan pesawat laik untuk terbang.

Makna tradisional keselamatan (safety-I) adalah ‘tanpa/tiada’ (without) –yang berarti kita akan selamat jika tiada kejadian yang tidak diinginkan (kegagalan atau kerusakan) atau tanpa konsekuensi negatif (cedera atau penyakit).

Konsekuensi dari hal itu adalah usaha besar untuk memastikan kondisi ‘tanpa’ ini akan muncul dan terjaga dengan langkah eliminasi, pencegahan, atau perlindungan sebagaimana telah disebutkan sebelumnya.

Benang merah usaha tersebut diringkas oleh prinsip “defence in-depth” (perlindungan yang berlapis). Istilah ini kemudian diperluas dan dipakai untuk barriers secara umum, diilustrasikan dengan baik oleh model keju Swiss (Swiss cheese model).

Pendekatan ini telah diterima luas selama beberapa dekade dalam lingkungan kerja sociotechnical (desain kerja organisasi yang kompleks dengan interaksi antara manusia dan teknologi di tempat kerja). Tidak ada istilah yang lebih baik, lebih stabil, dan lebih dapat diprediksi, karena tingkat perubahan dan penemuan untuk rentang masa tersebut memang rendah, sehingga mudah untuk dikelola.

Di pertengahan abad ke-20, hal berbeda terjadi. Ada perubahan akibat 2 faktor, peningkatan daya temu manusia dan usaha gigih untuk penguasaan/kelihaian pengelolaan dunia di sekitar kita. Efek kombinasi dari kedua hal itu telah menghasilkan situasi dinamis yang tidak stabil (dynamically unstable situation) dimana kita memperkenalkan solusi yang kita tidak mampu kendalikan untuk mengelola sistem yang tidak kita mengerti.

Dalam kata lain, kita mempergunakan kekuatan teknologi untuk mengkompensasi ketidakmampuan kita terhadap apa yang telah kita buat.

Dilema dalam mendesain sistem sosio-teknikal (sociotechnical) seperti ini adalah kita sedang mencoba memecahkan masalah hari ini (today’s problem) dengan pola pikir –model, teori, dan metode- masa lalu (yesterday’s mindset), sehingga menyebabkan kerumitan di masa depan (tomorrow’s complexity).

Banyak pemikir di berbagai bidang ilmu mulai memahami bahwa hal ini tidak boleh dibiarkan, maka dari itu harus ada solusi yang lain. Salah satu contoh solusi atas perlunya pemikiran yang berbeda ini adalah pengembangan konsep resilience engineering.

Contoh lainnya adalah konsep safety-II.

Dalam grammar, privative adalah imbuhan kata yang meniadakan atau menjadi kebalikan arti kata, misalnya un- dalam kata unprecedented atau in- dalam kata incapable. Sebagai analogi, safety-I dapat dianggap sebagai privative karena didefinisikan oleh lawan artinya, oleh kondisi dimana tidak ada keselamatan. Hal itu telah diamati oleh James Reason yang menganggap definisi keselamatan saat ini sebagai safety paradoks.

Definisi selamat, bebas/tidak ada bahaya dan cedera, berarti ketiadaan ‘tidak selamat’, ketimbang menjelaskan makna selamat itu sendiri. Praktik yang selama ini kita lihat sebagai praktisi adalah berusaha untuk lebih selamat dengan mempelajari situasi yang telah dikenali sebagai ketiadaan selamat: “learning from accident” (belajar dari kecelakaan).

Contoh analogi fisika dari privative adalah dingin. Semua fisikawan akan menjelaskan bahwa tidak ada dingin, yang ada adalah kekurangan panas. Meskipun kita berkata ‘kita menutup pintu agar dingin tetap di luar’, pada hakikatnya, tidak ada dingin di luar yang kita cegah untuk masuk ruangan. Kita menutup pintu agar panas tetap berada di dalam ruangan.

Kita tidak bisa menjadi lebih hangat/panas dengan cara mengurangi dingin. Kita hanya bisa menjadi lebih hangat/panas dengan meningkatkan panas.

Dengan analogi itu terhadap keselamatan, kita tidak bisa meningkatkan keselamatan dengan mengurangi angka kecelakaan, karena kecelakaan menunjukkan ketiadaan selamat. Kita hanya bisa meningkatkan keselamatan/menghilangkan kecelakaan dengan berbuat hal yang benar lebih sering.

Mengukur dingin sama dengan mengukur kecelakaan. Mengukur panas sama dengan mengukur hal-hal yang benar/keselamatan.

Guna lebih menjelaskan maksud definisi safety-II, kita bisa melakukan parafrasa definisi sehat menurut World Health Organization (WHO). Menurut WHO, sehat adalah keadaan yang sempurna baik fisik, mental maupun sosial, tidak hanya terbebas dari penyakit atau kelemahan/cacat.

Diterapkan dalam konteks keselamatan, maka kita bisa mendefinisikan selamat adalah kemampuan organisasi untuk melakukan hal yang diperlukan baik dalam kondisi yang telah diperkirakan atau tidak diperkirakan dan bukan hanya ketiadaan hasil yang tidak diinginkan (the ability of an organization to perform as required under both expected and unexpected conditions and not merly the absence of unwanted outcomes).

Dalam analogi fisika, safety-II bersesuaian dengan panas, sedang safety-I bersesuaian dengan dingin. Juxtaposition atau penjajaran safety-I dan safety-II ini bermanfaat untuk semakin menjelaskan perbedaan antara kedua konsep –yang satu berhubungan dengan kata ‘tiada/tanpa’ (without) sedang yang satunya ‘dengan’ (with).

Meskipun menjadi semakin jelas, muncul kesulitan lainnya. Safety-I dan safety-II keduanya homograf (sama tulisan safety-nya) dan homophone (sama bunyi safety-nya), tapi tidak homonin (berbeda maknanya). 

Hal ini jelas tidak diinginkan dan tidak praktis. Akan membuat bingung dalam diskusi, apakah seseorang mempergunakan istilah selamat dalam interpretasi safety-I ataukah safety-II. Jalan termudah adalah dengan mencari padanan kata lain dari safety-II. 

Untungnya, ada istilah yang bermakna ‘dengan’ –bukan ‘tiada bahaya atau cedera’- namun bermakna ‘dengan hasil akhir yang positif atau diinginkan’.

Kata itu adalah synesis, kata retorik tradisional dari Yunani (yang aslinya bermakna persatuan, pertemuan, merasa, padat, wawasan, realiasi, pikiran, alasan). Synesis bisa didefinisikan sebagai kondisi dimana berbagai aktifitas pekerjaan berpadu untuk menghasilkan hasil keluaran yang diinginkan.

Individu/pekerja tiap aktifitas mungkin saja tidak saling bersesuaian atau berkonflik, tapi kesulitan-kesulitan itu bisa diatasi dengan synesis, dengan perpaduan/sintesa aktifitas-aktifitas yang diperlukan dalam sistem sociotechnical hari ini sehingga dapat berfungsi sebagaimana diinginkan dan didisain.

Jika kita berbicara tentang synesis di rumah sakit atau di lokasi kontruksi, maksudnya adalah setiap bagian/departemen/fungsi yang diperlukan saling bergantung untuk melakukan tujuan organisasi dengan memperhatikan kriteria yang terkait semisal efisiensi (penggunaan sumber daya yang proporsional), reliability/keandalan (dengan tingkat prediksi yang tinggi), dan kualitas yang dapat diterima.

Tidak perlu secara eksplisit menyebutkan keselamatan, karena faktanya, kinerja pekerjaan berjalan dengan baik/sukses tanpa ada hasil yang tidak diinginkan. Penggunaan kata synesis menandakan keselamatan/safety dengan makna positif (dengan kapasitas), bukan bermakna ketiadaan kecelakaan (without).

Definisi baru ini juga menyelesaikan masalah semantik. Banyak sektor industri yang mempertentangkan antara kualitas dan keselamatan, meski ada yang menganggap kualitas sebagai bagian dari keselamatan. Dikotomi yang sama juga terjadi antara aspek keselamatan dan produktifitas, produktifitas dan kualitas, dan seterusnya.

Kita bisa melihat proses kerja dari sudut pandang keselamatan, kualitas, produksi, dll, tapi sudut pandang itu hanya memperhatikan satu sisi saja, padahal sangatlah penting bagi kita untuk dapat memahami dari semua sudut pandang yang ada, dan hal itu bisa dicapai dengan penggunaan definisi baru keselamatan, yaitu synesis.

 

---000---

Penyusun:

Syamsul Arifin, SKM, MKKK.

Praktisi K3 dan mahasiswa S3 UB.

 

Referensi: Hollnagel, Erik. 2018. Safety-II in Practice. Routledge, Inggris.

Tulisan ini dimuat juga di majalah Katiga edisi Nov-Des 2020